6月16日，“华为教父”任正非在深圳破天荒地接受了国内媒体记者的集体采访，这在任正非职业生涯中还是第一次。任正非的开放姿态让很多媒体人兴奋不已，同时也引发了一些猜忌。媒体人雍忠玮就指出，任正非见媒体背后，是华为“圈养文化”危机。

这么多年来，华为对外的文化，一直是狼性文化。这种文化，已经因为在市场上证明了自己，而被更多的企业认可和模仿。很多人，包括华为内部的朋友，都认为，华为内部采用的也是狼性文化，这样的话能够激励员工们的斗志。

然而事实上， 2010年，任正非在内部讲话中谈到为什么不上市的时候，打了个比喻说，猪养得太肥了，连哼哼声都没了。这个观点，正点出了华为内部文化的本质：“圈养文化”。圈养的不是猪，而是牛。战斗起来，员工应当是狼的状态，平时的时候，要像牛一样吃苦。

同样的，华为搞“蓝血十杰”，本质上是搞“螺丝钉”精神。要搞螺丝钉精神，首先就要让这些人愿意当螺丝钉。

中国的企业，为何大家都羡慕华为，学习华为，但是又不能根本上得其精髓？就是因为大家在学华为狼性文化的同时，学不来华为另外一个核心和精髓：圈养文化。

有没有殊途同归，考虑到这个方向，并且尝试的呢？有。柳传志就在联想内部专门写过一个文章，说联想是大大小小成百上千的发动机组成的，也号召大家别浮躁，要做好螺丝钉，别出幺蛾子，试图搞一搞“圈养”，结果员工们都不听，反对声一大片，内部论坛都吵翻了。

殊不知，华为这个圈养文化，从公司起步就开始搞了，潜移默化地完成了。联想都这么大规模了，才考虑全方位的控制，怎么还能做得到呢。

那么，中国的企业如果真的想学习华为，打造有凝聚力又有爆发性的企业文化，应该怎么做呢？NPS制药公司CEO弗朗索瓦•纳德在带领企业转亏为盈的时候所运用的六个重塑企业价值观的原则，或许能够给予企业一些启迪。

用简单语言来定义价值观。

文字对不同的人意味着不同的事情。因此，要紧的是，用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的，而且容易被相关人员理解，不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的（错误的）解释，并可避免使用具有不同含义的词语，或无法翻译成其他语言的词语。

不要把价值观做成匾额挂在墙上。

把价值观挂在墙上会贬低它的重要性，并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中，不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化，需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。

教导员工价值观的含义。

这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式，以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化，核心就在于诚信。

招募天生倾向于实践你的价值观的人员。

这并不是说要招募相同的人！这只是意味着，要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度，与技术能力同样重要。再说，企业的文化是一种选择，不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。

只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中，纳入对应聘者价值观的评估，根据这些资料向推荐人查证，而且很倚重推介引荐。

使价值观成为绩效考评的主要工具。

若要提倡企业文化，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS，价值观的评估和评级，对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错，但绩效考核会突显出那些缺点，并让经理人和员工有机会纠正错误情况。

如果改进计划未能产生成果，就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管，如果不接受我们的价值观，也必须走人。

你的价值观必须是没有商量余地的。

我一再看到经理人容忍不可接受的行为，因为他们认为那个人的技术专长极为重要，这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻，就注定要失败了。